蔡明介

　　創(chuàng)業(yè)

　　從臺灣高科技人才的搖籃——臺大電機(jī)系畢業(yè)后，蔡明介選擇到美國俄亥俄州辛辛那提大學(xué)攻讀電機(jī)碩士。念完碩士后，蔡明介有一天無意間讀到臺灣的報紙刊登的一則新聞，說臺灣的工研院有一個項目計劃，要找人到美國RCA受訓(xùn)。蔡明介很幸運(yùn)地被分配在IC設(shè)計那一組，成為其中5位專攻IC設(shè)計的工程師之一。

　　在RCA受訓(xùn)完之后，蔡明介在工研院電子所的產(chǎn)品開發(fā)部門服務(wù)，負(fù)責(zé)開發(fā)IC產(chǎn)品。蔡明介在工研院這個環(huán)境下，逐漸突破了工程師的視角，認(rèn)識到了兩個問題：首先，產(chǎn)品只有銷售出去才是有價值的;其次，IC的核心競爭力是研發(fā)，總是拷貝難以持續(xù)下去。

　　蔡明介1983年離開工研院，進(jìn)入聯(lián)華電子，擔(dān)任研發(fā)主管，后來擔(dān)任過聯(lián)電多個業(yè)務(wù)部門的主管，在這一個過程中，蔡明介逐漸從技術(shù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砣藛T。

　　1995年，聯(lián)電改變策略，希望全力從事半導(dǎo)體代工業(yè)務(wù)，不再涉及IC設(shè)計，原有的IC設(shè)計團(tuán)隊需要逐一剝離出去。蔡明介領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)電的集成電路設(shè)計部門獨(dú)立創(chuàng)業(yè)，成立了“聯(lián)發(fā)科技”的前身多媒體小組，初始只有20余人。聯(lián)發(fā)科技于1997年從聯(lián)電中分拆出來，他是創(chuàng)建聯(lián)發(fā)科的管理團(tuán)隊成員之一，并從那時起一直擔(dān)任聯(lián)發(fā)科的董事長。

　　最初，蔡明介選擇切入CD-ROM芯片市場，充分發(fā)揮臺灣廠商降低成本的競爭優(yōu)勢，把CD-ROM芯片從原來的三顆整合成兩顆，再縮減至只剩一顆，倍速不斷提升，但價格不斷降低，結(jié)果聯(lián)發(fā)科技的產(chǎn)品占有率不斷提升，進(jìn)而成為市場占有率超過一半以上的主導(dǎo)者。后來聯(lián)發(fā)科技借著CD-ROM的優(yōu)勢，再切入CD-RW市場，盡管先前也已有索尼等公司研發(fā)多時，但聯(lián)發(fā)科依然發(fā)揮其降低成本的競爭優(yōu)勢，成為這個領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　2001年，對于年屆51歲的蔡明介來說是再次面臨轉(zhuǎn)折點(diǎn)，不僅僅是因?yàn)樗鶇⑴c創(chuàng)建的聯(lián)發(fā)科技剛剛在臺灣成功上市，更重要的是蔡明介必須做出一個不太容易的選擇：經(jīng)過了創(chuàng)業(yè)前4年，聯(lián)發(fā)科技必須在CD-ROM、CD-RW以及DVD-ROM等幾代芯片的穩(wěn)定發(fā)展后找到下一個拳頭產(chǎn)品。

　　選擇新產(chǎn)品方向，這可以說是決定聯(lián)發(fā)科技生死的問題。按照蔡明介的經(jīng)驗(yàn)，一定要符合三個標(biāo)準(zhǔn)：市場足夠大;有一定的技術(shù)門坎和別人拉開差距;和聯(lián)發(fā)科技原來的開發(fā)技術(shù)有一定的相關(guān)性。最終，蔡明介決定投入手機(jī)芯片研發(fā)。蔡明介認(rèn)為2G手機(jī)芯片還有技術(shù)改進(jìn)的余地，從而滿足中國“新入行者”的需求。[1]在他的領(lǐng)導(dǎo)下，聯(lián)發(fā)科技飛速成長，2004年，蔡明介率領(lǐng)聯(lián)發(fā)科進(jìn)入中國大陸市場。聯(lián)發(fā)科加速了大陸手機(jī)產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展，也帶動了大陸手機(jī)產(chǎn)業(yè)布局全球新興市場，一度成為大陸最大的手機(jī)芯片供應(yīng)商。

　　成就

　　首創(chuàng)交鑰匙解決方案（TurnkeySolution）

　　蔡明介的突破之處在于在業(yè)內(nèi)首創(chuàng)“交鑰匙解決方案”，其中包含了參考設(shè)計，這種創(chuàng)新的解決方案顯著降低了手機(jī)廠商的開發(fā)難度，降低了行業(yè)門檻。

　　“交鑰匙解決方案”是聯(lián)發(fā)科技將手機(jī)產(chǎn)業(yè)的上游與中游環(huán)節(jié)整合，把芯片、軟件平臺和設(shè)計全部完成，手機(jī)廠商只需要購買屏幕、攝像頭、外殼、鍵盤等簡單零部件就可以出品手機(jī)。在這之前內(nèi)地手機(jī)公司需要6—9個月甚至是一年才能做出一款手機(jī)，采用了“turnkeysolution”以后最多3—6個月就能出品一款手機(jī)。因此下游手機(jī)廠商，可以在沒有研發(fā)團(tuán)隊、沒有高技術(shù)性勞動和復(fù)雜的供應(yīng)鏈的情況下，短時間內(nèi)低成本地持續(xù)推出新產(chǎn)品。

　　蔡明介提出的“交鑰匙解決方案”打破了半導(dǎo)體技術(shù)領(lǐng)域被西方巨頭專屬的局面，不僅改寫了整個中國手機(jī)市場的格局，還加速了手機(jī)的普及。在智能手機(jī)時代，聯(lián)發(fā)科的交鑰匙解決方案將動輒幾千元的智能手機(jī)的價格拉低到千元，讓更多普通消費(fèi)者可以用得上功能豐富的智能手機(jī)。

　　手機(jī)芯片巨頭

　　聯(lián)發(fā)科技的廣為人知是在手機(jī)芯片領(lǐng)域取得的巨大成功。蔡明介早在2001年前就預(yù)見到通訊芯片將是聯(lián)發(fā)科下一個成長契機(jī)。這個市場強(qiáng)敵環(huán)伺，但量夠大，每年新機(jī)需求超過10億支，還有不斷崛起的新興國家龐大市場作為支撐。

　　當(dāng)時，德州儀器、英飛凌等歐美大廠擁有全球五成以上的市場占有率，并與諾基亞等一線手機(jī)品牌關(guān)系深厚。聯(lián)發(fā)科決定采取迂回戰(zhàn)術(shù)，靠低成本、高質(zhì)量、多媒體等要素，拉攏大陸手機(jī)客戶。聯(lián)發(fā)科還通過系統(tǒng)單芯片（SOC），將復(fù)雜的手機(jī)系統(tǒng)整合起來，幫助中小型手機(jī)客戶快速推出多功能產(chǎn)品，搶攻市場。

　　對于聯(lián)發(fā)科來說，做手機(jī)芯片不只是低成本的破壞式創(chuàng)新，更是新市場的發(fā)現(xiàn)者。蔡明介把未消費(fèi)者變成消費(fèi)者，更從中國出口到其他新興市場，東南亞、中東、印度甚至是非洲。憑借具有價格殺傷力的高質(zhì)量解決方案，聯(lián)發(fā)科技迅速成為功能機(jī)時代的手機(jī)芯片巨頭。

　　決戰(zhàn)智能手機(jī)

　　進(jìn)入智能手機(jī)時代，聯(lián)發(fā)科技曾一度落后，為擺脫這種局面，聯(lián)發(fā)科技董事長蔡明介親自披掛上陣，兩年內(nèi)打出三張好牌。

　　第一張牌：調(diào)整產(chǎn)品策略、重新聚焦

　　為了脫離2G功能手機(jī)的殺價血海，快速進(jìn)入3G智能手機(jī)戰(zhàn)局，蔡明介快刀將功能手機(jī)平臺砍到只剩兩個，以應(yīng)對競爭對手，資源迅速轉(zhuǎn)到智能手機(jī)。

　　最初兩年，蔡明介從DVD部門遣兵調(diào)將，著手研發(fā)四核心芯片。兩年后，這款低功耗四核心芯片是聯(lián)發(fā)科一招殺手锏，首次領(lǐng)先高通一季，逼得高通也得推出四核心芯片回?fù)簟?/p>

　　第二張牌：組織架構(gòu)重調(diào)

　　從原來手機(jī)、電視、DVD三大事業(yè)部，改為九個事業(yè)部門，再將手機(jī)細(xì)分為功能手機(jī)、智能手機(jī)、先進(jìn)技術(shù)三個子部門。戰(zhàn)場切割清楚后，聯(lián)發(fā)科產(chǎn)品推出速度愈來愈快。只在2012年，智能手機(jī)芯片平臺就從單核心、雙核心，進(jìn)展到四核心。一年之內(nèi)，產(chǎn)品改朝換代三次。

　　第三張牌：重新投資營銷、業(yè)務(wù)

　　過去，客戶最常埋怨聯(lián)發(fā)科預(yù)測市場失準(zhǔn)，造成芯片年年大缺貨。蔡明介毅然投資業(yè)務(wù)與營銷，在重點(diǎn)新興市場，如印度、南美加強(qiáng)營銷、業(yè)務(wù)兩條末梢神經(jīng)，重拾對新興市場的“手感”。

　　貢獻(xiàn)

　　蔡明介對中國的手機(jī)和IC產(chǎn)業(yè)做出巨大貢獻(xiàn)，打破了半導(dǎo)體技術(shù)領(lǐng)域被西方巨頭專屬的局面，加速了大陸手機(jī)產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展，也帶動了大陸手機(jī)產(chǎn)業(yè)布局全球新興市場，讓更多人可以用得上手機(jī)。

　　蔡明介熱心教育，過去只要宣布與臺大、清大、交大合作在校設(shè)立實(shí)驗(yàn)室，他一律親自站臺。在大陸，蔡明介領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)發(fā)科技公司與清華大學(xué)等多所知名高校達(dá)成合作，設(shè)立聯(lián)發(fā)科技陸生來臺修讀學(xué)位獎學(xué)金，為大陸培養(yǎng)半導(dǎo)體技術(shù)人才。

　　蔡明介也很熱心公益，他領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)發(fā)科技公司積極承擔(dān)社會責(zé)任，在2008年汶川地震、2010年玉樹地震、2013年雅安地震和2009年8月臺灣遭受莫拉克臺風(fēng)襲擊后，帶領(lǐng)聯(lián)發(fā)科分別捐款1560萬元人民幣、300萬人民幣、500萬人民幣和2500萬元新臺幣幫助受困民眾抗災(zāi)。

　　管理理論

　　“S曲線”是蔡明介最常提到的概念。

　　“S曲線是代表一個產(chǎn)品從發(fā)展初始階段到最終階段的曲線，對任何以研發(fā)為主的公司來說，S曲線不僅是一條所有人目光集中的戰(zhàn)斗線，也是所有公司發(fā)展最重要的生命線。”“S曲線的X軸是時間，Y軸是市場普及率，也可以是產(chǎn)品功能演進(jìn)速度。即使在S曲線中段才切入，只要掌握好技術(shù)、彈性、效率，不見得扳不倒大巨人，”蔡明介在《競爭力的探求》一書中寫道。

　　談到公司的經(jīng)營管理，蔡明介常說，經(jīng)營公司不僅要看加法，還要看減法。簡單地說，做研發(fā)好比是每天說Yes、Yes、Yes，選擇越來越多，研發(fā)領(lǐng)域也越擴(kuò)越大。但做生意，則是每天說No、No、No，要把選擇愈變愈少，策略愈來愈簡單、專注。

　　“愈專注、愈單純，就愈有力。”蔡明介常用這三個詞來形容聯(lián)發(fā)科的經(jīng)營宗旨。因?yàn)槿魏我粋€組織都是越來越大、越來越復(fù)雜，如果沒有去管理，就會傾向最大亂度；以大學(xué)跟企業(yè)作例子比較，學(xué)校比較自由，亂度一定高，公司則是一定要管理，因?yàn)閬y度過高，就會整個垮掉。蔡明介說，公司內(nèi)各部門要有一致的目標(biāo)與良好的溝通，亂度升高，就要去拉回來，“這就是管理的真理，也是一種softpower。”

　　2012年蔡明介獲選哈佛商業(yè)評論“全球百大CEO”，是臺灣唯一入選這份榜單的企業(yè)家。蔡明介在接受《哈佛商業(yè)評論》的獨(dú)家專訪中談到讓聯(lián)發(fā)科長期以來維持高績效的因素，是堅持企業(yè)的使命與價值，那就是：從不中斷提供更好的產(chǎn)品和解決方案給客戶。

　　個人榮譽(yù)

　　1997年，聯(lián)發(fā)科技股份有限公司正式成立。

　　2001年，帶領(lǐng)聯(lián)發(fā)科技在臺灣證券交易所正式掛牌上市。

　　2004年，率領(lǐng)聯(lián)發(fā)科進(jìn)入中國大陸市場。聯(lián)發(fā)科加速了大陸手機(jī)產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展，也帶動了大陸手機(jī)產(chǎn)業(yè)布局全球新興市場。

　　2007年,榮獲臺灣交通大學(xué)名譽(yù)工學(xué)博士學(xué)位。

　　2007年,榮獲臺灣大學(xué)工商類杰出校友。

　　2009年,榮獲臺灣清華大學(xué)名譽(yù)工學(xué)博士學(xué)位。

　　2010年,臺灣遠(yuǎn)見雜志『臺灣董事長前50強(qiáng)』第一名。

　　2010年,臺灣天下雜志標(biāo)竿企業(yè)『企業(yè)家最尊崇的企業(yè)家』前十名

　　2012年，獲選哈佛商業(yè)評論（HarvardBusinessReview）『全球百大CEO』。

　　2012年，獲臺灣工研院授證為『第一屆工研院院士』。

　　精彩語錄

　　*以前，臺灣廠商被認(rèn)為只能做到跟隨領(lǐng)導(dǎo)品牌的角色。一般人也認(rèn)為最早切入市場很重要，但事實(shí)上我們發(fā)現(xiàn)，誰最早達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模才是最重要的。臺灣廠商雖然有時候在最初投入研發(fā)的階段落后很多，跟隨得較晚，但不代表永遠(yuǎn)就只是跟隨者，聯(lián)發(fā)科技的過程就是一個很好的例子。

　　*研發(fā)工作，不能只專注于重大創(chuàng)新，因?yàn)?ldquo;持續(xù)改善”和“妥善管理的演進(jìn)”也非常重要。同樣的道理，如果開發(fā)一項新產(chǎn)品，里面有大部分都是全新的設(shè)計，那這項產(chǎn)品一定很容易出錯。當(dāng)我們做任何新產(chǎn)品時，其中七成必須要依據(jù)舊有的基礎(chǔ)，另外三成則可以是創(chuàng)新的部分，如果100%都是創(chuàng)新，那保證會出錯。

　　*對經(jīng)營者而言，股價高低是短期的現(xiàn)象，一家公司如何能永續(xù)經(jīng)營才是每天的挑戰(zhàn)。管理大師杜拉克有一句名言：“The most important business of every businessis to stay inbusiness.”對于所有的經(jīng)營者來說，這都是一個很好的座右銘，至于股價的漲跌就交由市場去決定。

　　*創(chuàng)業(yè)最重要的核心就是如何對客戶有利。每每在研發(fā)新產(chǎn)品給客戶，或進(jìn)行新事業(yè)的企劃時，我一定會問，這個產(chǎn)品、事業(yè)對客戶的價值是什么？久而久之，我總以口頭禪“將有利于吾國乎？”來提醒同仁，以客戶的觀點(diǎn)出發(fā)，為客戶創(chuàng)造最大的價值。

　　*所謂企業(yè)價值，是商業(yè)模式和核心能力，也就是這些東西要怎么能對顧客產(chǎn)生價值；但真正要把事情做好，最重要的還是「人」。譬如說，營銷和創(chuàng)新就是企業(yè)很重要的兩大功能，都需要由人來做?？墒?，這些事不是在公司低谷的時候才做，而是任何時候都應(yīng)該要做，而且要從高級管理層拓展到第一線的員工，培養(yǎng)他們的觀念、能力，變成公司需要的競爭力，成為持續(xù)創(chuàng)造客戶的力量。

　　*面對挑戰(zhàn)，聯(lián)發(fā)科要恢復(fù)創(chuàng)業(yè)精神。所謂的創(chuàng)業(yè)精神，最重要的不只是努力工作，而是要尋找及確認(rèn)機(jī)會、采取行動，并承擔(dān)風(fēng)險，這兩年我們做的事情就是這樣。不過，過程中你可能要容忍一些錯誤，只是如果是主流的、已經(jīng)在產(chǎn)品藍(lán)圖上的大方向的東西，就不應(yīng)該錯太多。

　　*山寨是手機(jī)行業(yè)的一種“破壞性創(chuàng)新”。從山寨手機(jī)到智能手機(jī)，山寨手機(jī)給人們留下的印象并不好，但是從產(chǎn)業(yè)發(fā)展來說，這是低成本階段創(chuàng)新，是一種過渡。